Akio Toyoda hosszútávra tervez

Izgalmas cikk jelent meg a Road and Track-en Akio Toyodáról, a világ elsőszámú autógyártója, a Toyota igazgatótanácsának elnökéről és korábbi ügyvezető elnökéről, aki 13 éven át kormányozta a vállalatot, amely az ő irányítása alatt vált a világ legnagyobb, legzöldebb, leginnovatívabb és legnyereségesebb autógyártójává. A vállalatalapító Kiichiro Toyoda unokája, Akio azon túl, hogy az autóipar egyik legnagyobb hatású, vizionárius vezetőjeként ismert, köztudottan mesterpilóta is, aki Morizo álnéven méreti meg magát a legváltozatosabb versenysorozatokban. A Toyotát jövőképében már nem a világ legnagyobb autógyártójaként, hanem a világ elsőszámú mobilitási szolgáltatójaként definiáló Akio Toyodáról szóló írás alább változtatás nélkül olvasható.

Akio Toyoda mindig előre gondolkodik. A Toyota cég sarja és autórajongó vezéregyénisége leköszönt az elnöki posztról, de ez nem jelenti azt, hogy az öröksége nem gyarapodik tovább.

Csak két szó volt. De ez a két szó mindenkit szóra bírt.

A 100. Le Mans 24 órás verseny előtti péntek reggelen Akio Toyoda két szóval egészítette ki a verseny nyitó sajtótájékoztatójára írt beszédét. Normális körülmények között Toyoda – aki néhány hónappal korábban bejelentette, hogy lemond a világ legnagyobb autógyártó vállalatának elnök-vezérigazgatói posztjáról – megjegyzései talán feledésbe merültek volna.

De nem hétköznapi körülmények voltak. A versenyfelügyelők a Toyota Gazoo Racing csapatot a sorozat „Teljesítményegyensúly” (BOP) szabályainak utolsó pillanatban végrehajtott módosításával lepték meg, amely a Le Mans-i versenyautójukat 82 kilóval nehezebbé tette. A súlyváltozás becslések szerint egy másodperccel növelte a köridőket, megkérdőjelezve a Toyota esélyeit, hogy megszerezze a hatodik egymást követő bajnoki címét – és elhallgattassa a csapat örökségével kapcsolatos kétségeket, miután évekig nem volt valódi versenytársa a japánoknak. Azon a hétvégén a „BOP” betűhármas a Toyota csapat kollektív csalódottságának rövidítése lett. Aztán ott volt Toyoda, aki nem egy átlagos vezető. A versenyre nemcsak mint a vállalat egyik vezére, hanem a Gazoo Racing csapat társalapítójaként és saját jogán versenyzőként is vett részt, hogy átvegye a tiszteletbeli Spirit of Le Mans díjat, és parádés kört tegyen egy GR Corolla versenyautóval, amelyet a Toyota dicsőített hidrogéntechnológiája hajt. Beszédében, amely látszólag egy hidrogénnel hajtott koncepcióról szólt, és amelyről azt remélte, hogy a belső égésű motorok izgalmát a jövőbeni Le Mans-i versenyeken is megőrizheti, Toyoda mindenkinek elmondta, hogy mit érez.

„Természetesen a hidrogén üzemanyag egyik másik nagy előnye a gázzal szemben az, hogy mennyire könnyű… kevesebb BOP” – mondta Toyoda angolul, az utolsó mondatot huncut vigyorral hangsúlyozva. A terem nevetésben és tapsban tört ki: a francia versenyfelügyelők arcán, akik nem a humorérzékükről híresek, halvány mosoly látszott. A csapat értékelte a főnök támogatását. „Értünk harcol.” – mondta később a Gazoo Racing egyik tagja.

Azok, akik évtizedek óta ismerik Toyodát és dolgoznak vele, azt mondták nekem, hogy nem lepődtek meg. „Akio olyan ember, aki a szívét a kabátujjában hordja” – mondta később Jim Lentz, a régóta a Toyota kötelékében lévő, korábbi észak-amerikai vezérigazgató. „Ő egy érzelmes ember.”

Ez az érzelem színesítette azt az időszakot is, amíg a Toyota vezetője volt, és ez tette őt egyedülálló és lenyűgöző figurává a gyakran merev vállalati világban. A vállalat élén töltött 13 éve alatt Toyoda bizonyította, hogy jól érzi magát öltönyben és versenyoverállban egyaránt, bővítette a termékpalettát és növelte a profitot, miközben a vállalaton belül a manuális sebességváltók és az élményautók legfőbb támogatója volt – mindezt úgy, hogy egyike volt azon kevés embereknek a világon, akik megértették a nyomást, amit az jelent, hogy a vezetéknevük világszerte több millió eladott autón szerepel. (A két név japán kanji ecsetvonásokban és angol helyesírásban különbözik.) És a név ellenére mindez soha nem volt számára garantált. Toyoda természetesen nem titkolta, hogy milyen könyörtelen kihívások elé állította a munkája, hogy mire volt szüksége ahhoz, hogy átvezesse az autógyártót az általa „válságról válságra” nevezett időszakon – beleértve a legnagyobb katasztrófához vezető strukturális problémák kijavítását is. „Ha visszatekintek erre a 13 évre, azt hiszem, az én szemszögemből nézve sok időt töltöttem a múlt rendbetételével” – mondta Toyoda egy kisebb nemzetközi riportercsoportnak Le Mans-ban azon a hétvégén. „Ha lehetőséget kaptam volna arra, hogy most kezdjem elölről… szeretném kihasználni az időt, hogy a jövő problémáival foglalkozzak.”

A parádés kör, a csapat esélye egy újabb bajnoki címre és a hidrogénben rejlő lehetőségek bemutatása között Le Mans úgy tűnt, mintha méltó lezárása lenne Toyoda hivatali idejének. De az is, ami ezután következett. Közvetlenül ezután Japánba repült, hogy valami rendkívül ritkasággal nézzen szembe: egy vitatott éves vállalati közgyűlés, ahol ellenezték az igazgatótanács elnöki kinevezését. A befektetők egy kis, de hangos csoportja dühös volt amiatt, hogy szerintük a Toyota lassan reagált az elektromos járművek térnyerésére, és megkérdőjelezte az éghajlatváltozással kapcsolatos lobbitevékenységét. Ami még rosszabb, a valószínűtlen eset mostanra valósággá vált: a hibrid Prius szülőatyját olyan csoportok, mint a Greenpeace és a Public Citizen egyfajta klímapáriának tekintették, amely aktívan küzd az elektromos járművek bevezetése ellen. Más szóval, a múlt problémáinak megoldására való sietségében Toyoda vajon a jövővel kapcsolatban tévedett? Amikor azonban leültem egy ritka kerekasztal-beszélgetésre magával Toyodával – aki nem túl gyakran ad interjút, és inkább a vállalat hírportálján keresztül közvetlenül az ügyfeleket keresi meg –, bőven volt mondanivalója a jövőről. Azt mondta, hogy ő egy félreértett harcos egy olyan háborúban, ahol a széndioxid-kibocsátás az „ellenség”. Továbbra is a vegyes megközelítés mellett száll síkra az autók jövőbeni meghajtásával kapcsolatban, amelyhez a Toyota talán egyedülállóan jó helyzetben van. Még akkor is, amikor a saját maga által kiválasztott utódja, a Lexus és a Gazoo Racing korábbi vezetője, Koji Sato agresszív terjeszkedést folytat az EV-k terén, Toyoda megközelítése nem változik. Ahogyan ő maga sem. Lehet, hogy Toyoda már nem elnök, de jelenléte a nyilvánosságban és a vállalat döntéseiben még sokáig érezhető lesz. Még nem fejezte be a bizonyítást. És az öröksége valószínűleg még messze nem teljes.

Tűzpróba

Mondhatni, hogy a Toyota, ahogyan ma ismerjük, két helyen született újjá. Egyrészt a Nürburgringen, másrészt az amerikai képviselőházban. Az amerikaiak először úgy ismerkedtek meg Akio Toyodával, hogy 2010 elején, nem sokkal az elnöki kinevezése után a kongresszus bírálta őt az esti híradóban. Ott az irányíthatatlanul száguldozó Toyota és Lexus modellekről szóló, hónapok óta tartó jelentések miatt faggatták. Az egyik ilyen balesetben meghalt egy kaliforniai rendőr és családja, és az ezt követő médiafelhajtás megrémítette és feldühítette az országot, amely még mindig a saját autóiparának megmentése utáni gyengeséget próbálta kiheverni. Eközben a politikusok és a szabályozó hatóságok azzal vádolták a Toyotát, hogy késlekedik a visszahívás végrehajtásával, miközben az eladások szabadesésbe kezdtek. A Toyota az 1980-as években az iparágat felforgató cégből Amerika egyik legmegbízhatóbb autómárkájává vált, és úgy tűnt, hogy mindez hamarosan a semmivé lesz. Ha ma a Toyotánál dolgozó emberekkel beszélgetünk, olyan, mintha egy háborús történetet hallanánk. Milyen hevesen fordultak ellenük az amerikaiak. Milyen gyorsan kicsúsztak a dolgok az irányításuk alól. Milyen ingatagok voltak a dolgok már közvetlenül a nagy recesszió után, amelyet a Toyota elbocsátások és gyárbezárások nélkül vészelt át, de mégis hatalmas veszteségeket jelentett. „Ha azt mondom, hogy nehéz volt, azzal csak szépítem a helyzetet” – mondta Bob Carter, a Toyota Motor North America korábbi értékesítési vezetője.

Az embernek, akit azzal bíztak meg, hogy vezesse át a vállalatot ezen a kettős robbanáson, nagyon bizonyítania kellett. Toyoda akkor még szemüveges, amerikai végzettségű vezető volt, aki üzleti, nem pedig mérnöki háttérrel rendelkezett, mint az apja és a nagyapja – mindketten szintén a vezérigazgatói posztot töltötték be. Családja már gyermekkora óta felkészítette erre a szerepre, és különböző részlegeken keresztül jutott felfelé, de kritikusai gyakran gúnyolták „hercegnek”. Mivel 53 évesen a Toyota valaha volt legfiatalabb elnöke lett, sokan azt mondták, hogy csak a vezetékneve miatt került oda. Bár az évtizedek során számos Toyoda töltött be különböző vezetői és igazgatósági pozíciókat, a család nem rendelkezik ellenőrző részesedéssel a vállalatban: Akio Toyoda kinevezése sosem volt teljesen előre eldöntött, és nem is ünnepelte őt mindenki. „Azt hiszem, joggal mondhatjuk, hogy az egész szervezetben volt némi óvatosság a kinevezésével kapcsolatban, különösen a pénzügyi válságból való kilábalás idején” – mondta Carter.

Az évek során, mint azt különböző emberek elmondták, Toyodát különösen a japán médiában állították pellengérre, különösen azután, hogy a Toyota hatalmas bürokráciájának racionalizálására tett erőfeszítései sok elégedetlenkedőt hagytak maguk után – részben ezért is lehet ma gondosan ellenőrizni a riporterekkel való kapcsolattartását. „Ez a [családi] név először a „kisebbségi” csoportba sorolt” – mondta Toyoda Le Mans-ban, ami egyfajta magányos kívülálló státuszt jelent, minden bizonnyal nem egy cégtulajdonos szemszögéből. Őszintén beszélt arról is, hogy személyesen is küzd a munkával elkerülhetetlenül együtt járó kritikákkal: „Bármit is teszek, úgyis kritizálnak” – panaszkodott.

Az amerikai válsággal kapcsolatos kritikákat különösen nehezen viselte, magánéletében és a nyilvánosság előtt egyaránt. „Meglepett engem és sokakat, amikor tanúskodott azokon a meghallgatásokon, és azt hangoztatta: Azokon az autókon az én nevem szerepel!” – mondta Carter. „Az az én családom. Ez több mint üzlet. Ez személyes ügy volt számomra.”

Lentz felidézte, amikor Toyoda sírva fakadt egy amerikai kereskedőkkel tartott megbeszélésen, mert úgy érezte, hogy cserbenhagyja őket és a vásárlóit. „Tudom, hogy sokszor elmondta, hogy ez személyesen is érintette őt” – mondta Lentz. A katasztrófa olyan mélyre hatolt, hogy Toyoda aggódott, hogy még a neve sem mentheti meg. „Nem volt biztos benne, hogy túléli-e a vállalat elnöki posztján, vagy ez a dolog esetleg a vesztét okozhatja” – mondta Lentz.

Ennek ellenére, bár Toyoda mélyen meghajolt és vállalta a személyes felelősséget, eltökélt szándéka volt, hogy ilyesmi soha többé ne fordulhasson elő. „Akiót figyelve akkoriban teljesen más szinten működött” – mondta Carter. „Én szenet lapátoltam, ő pedig elővette a távcsöveket.” Ez a hosszú távú szemlélet lenyűgözte a csapat többi vezetőjét is. Lentz felidézett egy másik villanásszerű pillanatot, amelyet később Toyodával élt át. „Azt mondta: azt szeretném, ha elgondolkodnál azon, hogy mi az az egy dolog, amit megtehetsz azért, hogy a következő 50 évben is fenn tudd tartani az üzletünket Észak-Amerikában” – mondta Lentz. „Ez nagyon nem amerikai filozófia. Az amerikaiak a következő negyedéves osztalékciklusra gondolnak csak.”

Lentz elmondta, hogy Toyoda szerint a vállalat túl bürokratikus és lassú lett, és nem volt hajlandó meghallgatni az ügyfeleket. Ez olyan kultúrához vezetett, amelyben a Toyota túl sokáig nem vett tudomást az amerikai panaszokról, és ami még rosszabb, a válságra adott válaszokat először az anyaországon keresztül irányította. „Akióval együtt kristályosodott ki, hogy túl sok döntést kellett Japánban meghozni, legyen szó akár visszahívásokról, akár bármi másról. Túl messze a probléma helyétől” – mondta Lentz.

Toyoda kihasználta a lehetőséget, hogy változtatásokat eszközöljön. A vállalatot globálisan átszervezte, és nagyobb hatalmat adott a helyi részlegeknek, amelyeket gyakran nem japán vezetők irányítottak – ez példa nélküli a Japan Inc. zászlóshajója számára. „Ez olyasmi, amin nem változtatnék, ha újra kellene csinálnom az egészet” – mondta Toyoda. „A döntéshozatalkank mindig ott kell lennie, ahol az emberek dolgoznak rajta, az adott helyszínen.” Még akkor is, amikor a Toyota több mint 1 milliárd dolláros bírságot fizetett, a probléma nagyrészt a padlószőnyegek tervezésében és beszerelésében, a pedálok összekeverésében, vagy egyes esetekben egyenesen a gyártásban mutatkozott meg: semmilyen elektronikus vagy mechanikai probléma nem volt. Lentz szerint „[Toyoda] mégis hajthatatlan volt, hogy soha nem hibáztatjuk az ügyfelet”.

Lentz és Carter szerint a sebek még mindig mélyek. De Toyoda volt az, aki ezekről a sebekről gondoskodott. 2011-ben, egy évvel a bombasztikus kongresszusi meghallgatás után Toyoda meghívta Lentz-et és más vezetőket Japánba, ahol elültettek egy cseresznyevirágfát – a halál és az újjászületés szimbólumát – a nagyapja házában. Ez az egész szervezet számára állandó emléket állított volna a történtekről. „Számomra ez volt az a nap, amikor a Toyota ténylegesen összeomlott” – mondta Toyoda az utolsó elnöki napján, és újjá kellett születnie az általa „új” Toyotának nevezett formában. „Tudtam, hogy az idő múlásával ezt elfelejtjük… A természet erejét használtam fel arra, hogy átadjam a jövőnek.”

„Ki csinál ilyet?” – mondta Jeffrey Liker, a Michigani Egyetem professzora és lean gyártási szakértő, aki több könyvet is írt a Toyotáról. „Minden vezérigazgató, akit csak ismerek, kiabált volna és védekezett volna. Nem tudok olyan vezérigazgatóra gondolni, akivel valaha is találkoztam és azt mondta volna: erre 20 évig emlékeznünk kell, és nagyon rosszul kell éreznünk magunkat amiatt, ami történt.”

Az autók kijavítása és a Toyota név helyreállítására irányuló nyomás élet-halál kérdéssé vált a szervezeten belül, de Toyoda megragadta a lehetőséget, hogy bizonyítson is. Több ember, akivel beszéltem, azt mondta, hogy a gyakran áradó nyilvános személyisége egy olyan menedzsert takar, aki nagyon koncentrál, és nem tűri a bolondokat: az interjúkban gyakran elhangzott a „szigorú” szó. De ugyanígy elhangzottak történetek az együttérzéséről, arról, hogy több egyéni érvelésre vágyik, mint amit az emberek egy hatalmas japán autógyártóhoz társítanának. „Ne ragadjon bele a belső gondolkodásba, ne legyen túlságosan elszigetelt” – mondta Jack Hollis, a vállalat jelenlegi észak-amerikai értékesítési vezetője. „Jó egyensúlyt tartott a szabadság megadása és a korlátozások között. Kedves és gyengéd, mint bárki más, kemény és követelőző, mint bárki más.”

Évekbe telt, de a fordulat megtörtént: hibabiztosítékokat építettek be, hogy az elszabadult autók semmilyen körülmények között ne fordulhassanak elő, és a nyereség és az eladások visszatértek. Ma már a katasztrófára nem is emlékszik olyan élesen a közvélemény. A visszahívási válság meghatározó volt, ez adta meg az alaphangot Toyoda további hivatali idejére is. Ugyanakkor újabb katasztrófák következtek. A japán földrengés és szökőár, amely megroppantotta a Toyota ellátási láncát. A COVID-19 és az azt követő autóhiány. Az új kihívókkal való verseny. Belső ellenállás az átalakítások miatt. A vállalatnak helyre kellett hoznia valamit, amit Toyoda és csapata folyamatosan hallott az ügyfelektől, kereskedőktől és kritikusoktól: az autók unalmassá váltak. „A Toyota sok járművet adott el, de a termékeiket széles körben unalmasnak tartották” – mondta Sam Abuelsamid, a Guidehouse Insights autóipari elemzője. „Okot kell adnod a vásárlóknak arra, hogy meg akarják venni a termékeidet.” A visszahívások után Toyoda újabb utasítást adott ki: nincs több unalmas autó. Nincs több olyan gép, amelytől a vásárlók elszakadtak. Ahhoz, hogy ezt helyrehozza, olyan helyről kellett inspirálódnia, ahol igazán megtalálta önmagát.

„Egyre jobb autók” készítése

Mielőtt a Toyota csapata győzött volna Le Mans-ban, Akio Toyodát, aki egy egy használt Altezza volánjánál ült, sorra előzték gyorsabb és jobb autók a Nürburgringen. Ez 2007-ben volt, a vállalat sportautókkal kapcsolatos történetének vitathatatlan mélypontján. Egy olyan ember számára, aki olyan komolyan beszél arról, hogy a neve minden járművön szerepel, ez az élmény megalázó volt. De ez volt a kezdete egy drasztikus változásnak a Toyotánál. Miután leszidták őt, amiért alig tudott autót vezetni, a vállalat veterán tesztelője és eredeti „mesterpilótája”, Hiromu Naruse a szárnyai alá vette a feltörekvő Toyodát. Naruse felügyelete alatt Toyoda intenzív edzésprogramba kezdett, majd a Nürburgringen debütált a versenyzésben. Toyoda ekkor már a 40-es évei közepén járt, abban a korban, amikor a látás kezd elhalványulni és a reflexek lassulni kezdenek. De valami váratlan dolog történt: jól szerepelt. És felfedezte a szenvedélyt az iránt, amit a családi vállalkozás készített. Toyoda és Naruse kitalálták, hogy részt vesznek a 2007-es Nürburgring 24 órás versenyen. Ez egy nagyrészt önerőből megvalósított erőfeszítés volt, amelyet a vállalaton belül mélységes szkepticizmussal szemléltek – ezért is ültek használt autókba. Még a Toyota nevet sem használhatták hivatalosan, ezért a csapatot egy autóvásárlási weboldalról nevezték el, amelyet maga Toyoda vezetett, és amelynek egykor blogot írt. Magának Toyodának is bizonyos fokú diszkrécióval kellett versenyeznie, a „Morizo” álnév alatt nevezett be, amely a szülővárosa prefektúrájának egyik vásári kabalájának neve. De az eredeti Gazoo Racing erőfeszítései ennek ellenére sikeresek voltak. Az elkövetkező években ez segített létrehozni a Lexus LFA szuperautót, visszavezette a vállalatot a gyári motorsport részleghez, és végül a GR almárkához vezetett – emellett pedig mélyen belenevelte Toyodába azt az érzést, hogy a vállalat autóinak milyen vezetési élményt kell nyújtaniuk. Toyoda elmondta, hogy ő és a „tanára” megnézték a múltbeli autókat, amelyeket kedvelt és nem kedvelt, majd hosszasan beszélgettek az autók közötti különbségekről, és az egész életében autóversenyzőként tevékenykedő pilótától pontosan megtanulták, hogy a mechanikai tervezés hogyan változtatja meg a vezetési élményt.

„Azoknak az autóknak, amelyeket szerettem és kedveltem, volt egy közös, alapvető tervezési filozófiájuk” – mondta Toyoda. „Ez lett a mérce, amikor a különböző autóinkat vizsgáltam.”

És ez a képzés adta meg a módját, hogy kapcsolatba lépjen a mérnökeivel, hogy elmondja nekik, mit szeretne. „Én nem vagyok mérnök” – mondta Toyoda. „A vállalatunkban 370.000 munkatársunk van, köztük számos mérnök is. Gondolkodnom kellett… hogyan tudnék ezekkel az emberekkel valódi beszélgetést folytatni?” Ezt úgy érte el, hogy ő maga lett a végső döntőbíró abban, hogy mitől lesz egy autó méltó erre a jelvényre, és mitől nem, azáltal, hogy maga tesztelte őket. Carter még azt is elárulta, mi történt évekkel később, amikor a GR Corolla nem felelt meg Toyoda számára: „Akio vezette, és visszaküldte a tervezőasztalra, így egy évet késett” – mondta.

Naruse tragikus módon nem élte meg erőfeszítései gyümölcsét. A Nürburgringen történt balesetben halt meg 2010-ben, történetesen ugyanazon a napon, amikor Toyoda elnökként először tartott éves részvényesi közgyűlést. Naruse halála helyszínének közelében egy cseresznyefát ültettek. Naruse fejlesztési szemlélete azonban mégis beleégett Toyodába, aki azóta maga is felvállalta a „Mesterpilóta” címet. „Akio filozófiája a következő: koncentrálj a termékre, koncentrálj az ügyfélre, és a pénz jönni fog” – mondta Carter. „Nem minden [autógyártó] működik így. Ez egy teljesen más filozófia, mint a mérlegből, a részvényárfolyamból való irányítás.”

Toyoda elmondta, hogy heves kritikát kapott saját alkalmazottaitól, amiért nem adott meg konkrét célokat, amelyeket teljesíteni kívánt, hanem ehelyett két filozófiát tűzött ki: „egyre jobb autók gyártása” – azaz folyamatos fejlesztés – és „a legjobbnak lenni a piacon”, ami az ügyfelek bizalmának kiépítését jelenti. „Ehelyett mindegyikük azon kezdett el gondolkodni, hogy hogy érti ezt? És elkezdtek saját maguk gondolkodni.”

„Visszatekintve, úgy gondolom, hogy sikerült a Toyotát globális, teljes körű vállalatként újjáéleszteni, amely önmagát irányítja, és a termékeken, a termékeken alapulóan működteti” – tette hozzá Toyoda. Ez először zavarba ejtő lehet, mert hogyan másként működhet egy autógyár? Lentz később tisztázta: „sok korábbi vezető inkább csak az autós üzletággal foglalkozott, és nem az autós üzletág autóival” – mondta. „Ez Akióval jelentősen megváltozott.”

Ma a Toyota az olyan győzelmek mellett, mint a nyereségesség és a piaci tőke növekedése, olyan sportautókat is számon tart, mint a GR 86, a Lexus LC és a GR Supra. „Szeretném azt hinni, hogy néhány dolog [Toyoda nélkül] is megtörtént volna, de nem” – mondta Hollis. „Úgy gondolom, hogy az irányt valóban Akio szenvedélye adta meg a vezetés iránt.” Az, hogy a vállalat ekkora gondot fordított arra, hogy bemutassa Sato sebességváltó-rajongói bizonyítványát, sokat elárul arról, hogy ez mennyire fontosnak tűnik most a vállalatnál.

Toyoda saját profilja exponenciálisan nőtt az út során: egyetlen más autóipari vezérigazgató sem mondhatja el magáról, hogy egyben a márkájának anime stílusú autóversenyző kabalája is. Bár eleinte kényelmetlenül érezte magát a reflektorfényben, újszerű módon a vállalat arcává vált – egyfajta reklámarcává annak az elképzelésnek, hogy az autóknak szórakoztatónak kell lenniük. Még 2019-ben is versenyzett a ‘Ringen, a WRC-ben is beugrott a csapatfőnök helyére, és az évek során számtalan bemutatókörön vett részt. (Egy példa a vezető csibész oldalára, hogy egyszer megjelent egy csak újságíróknak szóló Mazda Miata hosszútávú versenyen Japánban, azzal az ürüggyel, hogy a házon belüli hírportál „kiadója” lévén ő is médiataggá vált. A csapat a második helyen végzett az összesítésben).

„Az emberek azt hiszik… hogy megpróbálom magam valahogy kitenni a nyilvánosság elé, hogy én az a fajta ember vagyok, aki magáról akar beszélni” – mondta Toyoda. „Ez nem igazán rólam szól. Mindig is nagyon sokat gondolkodtam azon, hogyan tudom ezt a tekintélyt, ezt a hatalmat arra használni, hogy minél több embert tegyek boldoggá.” Igaz, hogy az olyan autók, mint a Corolla, vagy a Lexus kínálatában minden, már nem olyan unalmasan néznek ki, mint régen, és hogy olyan korban élünk, amikor még egy Camry is kapható 301 lóerővel. De hogy a Toyota elég innovatív volt-e egy olyan technológiában, amely az autóipar uralására készül, az ma már központi kérdés a vállalatnál.

Az elektromos dilemma

A Toyota csapata azon a hétvégén nem aratott győzelmet Le Mans-ban, egy hosszadalmas, esőáztatta utcai küzdelem után kikapott a Ferraritól. Maga Toyoda jobban járt: a környezetvédelmi csoportok ellenállása ellenére a szavazatok 85 százalékával kinevezték elnöknek. Biztosan ez járt a fejében a versenyen. Az út egy utolsó krízisévé változott: a kritikák, miszerint vezetése alatt a Toyota túl lassan haladt az elektromos járművek terén, és most a New York Times cikkei arról szólnak, hogy a csalódott hűségesek inkább a Teslákhoz menekülnek. Hogy a Toyota hidrogénjárművekre tett hatalmas tétje még nem jelentkezett tényleges autóeladásokban. Vagy hogy a hibrid autókra helyezett hangsúly nem elegendő az éghajlati vészhelyzet kezeléséhez. Az az érzésünk, hogy belefáradt a perlekedésbe. „Biztos vagyok benne, hogy a kritika zavarja őt” – mondta Lentz. „Biztos vagyok benne, hogy a PR-osok valószínűleg azt mondják neki, hogy vegyen vissza egy kicsit. Biztos vagyok benne, hogy Akio álláspontja az, hogy: az igazat mondom, miért kellene hátrálnom?” Ráadásul a vállalat globális lobbizása az EV-kötelezettségek, a széndioxid-adók és a szigorúbb üzemanyag-fogyasztási szabályok ellen feldühítette a rajongókat és a környezetvédelmi csoportokat. „Hatalmas lehetőség mutatkozna arra, hogy ha a Toyota felhagyna az elektromos járművek elleni lobbizással, és átvenné a vezető szerepet, akkor a világot a nulla kibocsátású járművek jövőjébe vezethetné” – mondta East Peterson-Trujillo, aki a Public Citizen tiszta járművekkel foglalkozó kampányát vezeti. „Ehelyett a lassú sávban kullognak.” Peterson-Trujillo hozzátette, hogy Toyoda lanyha hozzáállása az elektromos autókhoz azt jelentheti, hogy nem hallgatja meg az ügyfeleit – ami a saját szabályainak megsértése –, különösen, hogy 2023 rekordévnek ígérkezik az elektromos autók eladásában.

De Toyoda azt kérdezi, hogy mely vásárlók és hol. Erről kérdezve, ragaszkodott ahhoz, hogy nem ellenzi az EV-ket, de kétségei vannak afelől, hogy azok jelenthetik az egyetlen megoldást az autók éghajlatváltozás megszüntetéséhez való hozzájárulására. „Ami ellen valójában küzdünk, az a széndioxid” – mondta Le Mans-ban. „Ugyanakkor, ha azt kérdezik tőlem, hogy ez lesz-e az egyetlen lehetőség, vagy az egyetlen megoldás a globális felmelegedésre, akkor vannak kérdéseim.”

Egyrészt, mint mondta, a Toyota a világon mindenhol működik: „Az ügyfélkörünkben körülbelül 1 milliárd ember van, akiknek nincs kellő elektromos infrastruktúra a mindennapi életükhöz” – mondta. „Ha azt mondjuk, hogy az EV-k az egyetlen lehetőség, amit követnünk kell, mi lesz ezekkel az emberekkel?”

Toyoda továbbra is hisz ebben a „vegyes” megközelítésben: hibridek, plug-in hibridek, hatékonyabb benzines autók, hidrogén és igen, akkumulátoros EV-k is. Különböző választási lehetőségek különböző ügyfeleknek különböző helyeken. Toyoda azt is elmondta, hogy aggályai vannak az erőforrás-igényes EV akkumulátorokkal kapcsolatban, és ragaszkodik ahhoz, hogy a Toyota jelenlegi, kisebb akkumulátorokkal rendelkező, hibrid-hangsúlyos termékpalettája „a legjobb módja annak, hogy kihasználjuk a rendelkezésünkre álló természeti erőforrásokat, és a lehető leggyorsabban csökkentsük a széndioxid-kibocsátást”, anélkül, hogy meg kellene várni, amíg a töltési infrastruktúra felzárkózik. Segít, ha a vállalat, amely ezt teszi, a Toyota, amely rendelkezik a kellő mérettel, a K+F költségvetéssel és a gyártási apparátussal, hogy ezt véghez vigye – kevesen vannak olyan helyzetben, hogy több kosárba tegyék a tojásaikat. Lentz szerint ez a stratégia az 1990-es évek közepére és a 2000-es évekre nyúlik vissza. „Valójában az alapján alakult ki, hogy mi a véleményünk arról, hogy mi fog történni az üzemanyaggal idővel” – mondta Lentz. „Úgy véltük, hogy az olajcsúcs valószínűleg 2030 körül fog bekövetkezni. Ez volt tehát az a pont, amikor az olajkészletek az olajkereslethez viszonyítva elkezdik majd az olajárat olyan szintre emelni, amelyet a fogyasztók nem tudnak majd megfizetni.” Ezt követően a földgáz lesz az általuk választott üzemanyag – mondta Lentz -, a vállalat úgy vélte, hogy a hidrogén üzemanyagcellák ezt követően veszik át a helyüket. A Toyotát tanulmányozó michigani professzor, Liker valóban felidézett egy beszélgetést, ahol a hidrogénes Mirai főmérnöke azt mondta neki, hogy az az autó „egy 100 éves projekt kezdete”. De a dolgok megváltoztak. A kőolajkitermelés olcsón tartotta a gázárakat. Az éghajlatváltozás hatásai egyre rosszabbak lettek. A Tesla elindította az EV-forradalmat egy olyan részvényárfolyammal, amelyet a szakma megirigyelt. A kínai autógyártók gyorsan emelkednek, és nem benzinmotorokkal. A Volkswagen Dieselgate botránya miatt az autóipar soha nem látott módon számolt el a környezeti hatásokkal. Kevés üzemanyagtöltő partner lépett fel, hogy a Toyota hidrogénes álmait valóra váltsa. „Az a probléma a tervezéssel és a jövő előrejelzésével, hogy a világ nem működik együtt a terveiddel” – mondta Liker. „[A Toyota] is úgy vélte, hogy az elektromos járművekre való átállás tovább tart, mint amit az emberek mondanak… meglepő volt számomra, hogy nem láttam egyet nem értést az autóiparban.”

Az akkumulátorokba, akkumulátorgyárakba és elektromos autókba történő beruházások azonban az egekbe szöknek, és a Toyota nem akar lemaradni. A dolgok gyorsan változnak. Közvetlenül a vitatott igazgatótanácsi ülés előtt a Toyota agresszív EV-gyártási terveket jelentett be, amelyek között szerepel, hogy a Tesla és Kína termelésével is felvegyék a versenyt. És mindez a Toyoda által meghirdetett többféle hajtásláncú tervnek megfelelően történik.

„A Toyota esetében nem a hype az érdek – ez nem része a Toyota Way-nek” – mondta Liker. „Az egyik irányelvük az, hogy kevesebbet ígérnek, mint amennyit teljesítenek. Amikor [Sato] azt mondja, hogy két éven belül egy teljesen új, az elektromos járművekhez tervezett platformot kapnak az alapoktól kezdve, akkor ez meg is fog történni. Ez egy kötelezettségvállalás. Látni fogja, hogy ezek a dolgok gyorsan történnek. Nem akarják elveszíteni az ügyfeleket.”

(Ami a lobbizásra vonatkozó kérdést illeti, a Toyotától kértek részleteket, és azt mondták, hogy a stratégiájukat az észak-amerikai csapat határozza meg, és nem fog változni, még akkor sem, ha Sato lesz a vezérigazgató, és látszólag sürgősen az akkumulátorokra koncentrál. „Hisszük, hogy az autóipar jövője a villamosítás, beleértve a PHEV, BEV és hidrogénes járműveket” – mondta egy szóvivő. „Érdekérvényesítő munkánk olyan szabályozás kidolgozására összpontosít, amely reálisan veszi figyelembe az ellátási lánc, a töltési infrastruktúra, a fogyasztói elfogadottság és a megfizethetőség valós kihívásait.”).

Toyoda eddigi talán legnagyobb öröksége az, hogy elég nagy és nyereséges autógyártót hagyott hátra ahhoz, hogy komolyan beruházzon az EV-kbe – és minden másba is – még akkor is, ha az ütemterv más, mint amit egykor terveztek. És lehet, hogy még mindig nem téved. Az idei évet az EV-értékesítések ugrásszerű növekedése jellemezte, de rengeteg repedés is volt: a magas árak, a töltéssel kapcsolatos aggályok és az autóipari munkahelyek miatti aggodalmak sok autógyártó tervét meghiúsították. Eközben a hibridek eladásai új lendületet kaptak. Miközben az autóipar a károsanyag-kibocsátás csökkentéséért küzd, a jövőt minden eddiginél nehezebb megjósolni.

„10, 15 év múlva visszatekintünk majd erre, és lehet, hogy újra kell gondolnunk a filozófiánkat” – mondta Abuelsamid. „Talán rájövünk, hogy igaza volt. Vagy talán éppen az ellenkezője lesz. De ez egy olyan történet, amire vissza fogunk térni.”

„Gondoskodunk róla”

„Én csak autókat gyártok, és ezt tekintem a saját határaimnak.”

Ezek a szavak megragadtak bennem, mióta Toyoda az átmenet bejelentésekor kimondta őket. Sokat beszélnek arról, hogy merre tart az autóipar a következőkben. Egy olyan világban, ahol az autókat inkább az autonómia, a szoftverek és az akkumulátorok határozzák meg, hol marad egy olyan ember, mint Toyoda, aki vissza akarta hozni a szórakozás szellemét a nevével fémjelzett autókba? Hol maradnak azok, akik benne egy lelkesítő rokonlelket találtak? A Toyota új elnöke számára még mindig elsődleges fontosságúnak tűnik, hogy az autók továbbra is élvezhetőek maradjanak – és ne váljanak újra háztartási gépezetekké. Elmondta, hogy a GR részleg egy elektromos, kézi váltóval és szimulált motorhangokkal rendelkező autón dolgozik, és a Lexusnak, amely valóban megfogadta, hogy teljesen elektromos meghajtású lesz, van egy elektromos sportkocsija, amely a jelek szerint már készül.

„Valóban igazgatósági elnök lettem, de a Mesterpilóta szerepem megmarad” – mondta. „Továbbra is megmarad ez a kiváltságom, hogy elmondjam a véleményemet az általunk fejlesztett termékekről. És hogy a termékekkel kapcsolatos közreműködésem fejfájást okoz-e a [termékeket] fejlesztő embereknek, vagy pedig támogatja a termékeket fejlesztő embereket, azt hiszem, az értékelést Önökre bízom.”

Még egy utolsó ízelítőt kaptunk Toyoda szívből jövő őszinteségéből, amikor megkérdeztük tőle, hogy szerinte a jövő tartogat-e valamit a rajongók számára – azok számára, akik még mindig szeretnek vezetni, mint ő maga. Először szinte kissé hitetlenkedve nézett rám, majd angolul azt mondta: „Természetesen. Gondoskodunk róla.”

Szokni kell, de maradhat! C-HR menetpróbán jártunk