Akio Toyoda a életútján keresztül mutatja be az alapokhoz való visszatérés fontosságát
IV. Harc a Toyota gyökereinek visszaállításáért
IV.1. Bővítés a globális mesterterv keretében
„A visszahívási probléma után számos más kihívás is felmerült, többek között a nagy kelet-japáni földrengés, a thaiföldi áradások és a szupererős jen. Az elnökként eltöltött 14 évemet válságok sorozata tarkította, de úgy gondolom, hogy ezek a válságok lehetővé tették, hogy folytassam a szerepemet, és így az elnökségem értelmet nyert. Azt hiszem, a legnagyobb válságot az jelentette, hogy a Toyota szem elől tévesztette alapvető feladatát, mint autógyártó. Miután elnök lettem, valaki megkérdezte tőlem: ’Mikor vált a Toyota profitorientált vállalattá?’. Egy amerikai autóipari újságíró megjegyezte, hogy ’a Lexus unalmas – egy értékesítési csatorna, nem pedig egy márka’. Bár mélységesen megdöbbentem, ezek a megjegyzések azt is tükrözték, amit én is éreztem, hogy a Toyota akkoriban egy olyan vállalat volt, amely a pénzkeresésre összpontosított. A vállalat stratégiájának középpontjában a ’jövedelmező autók jövedelmező régióknak’ – azaz a domináns amerikai piacra szánt autók gyártása – állt. A vállalaton belül pedig kiemelkedő jelentőségű volt a globális mesterterv, amelyet azért hoztak létre, hogy mindenekelőtt a volumeneket és a nyereséget helyezzék előtérbe. Úgy vélem, ez a túlméretezett gyártói egónkból fakadt, ami arra késztetett minket, hogy azt higgyük, bármit el tudunk adni, amit csak gyártunk. A Just-in-Time azt jelenti, hogy csak azt gyártjuk és szállítjuk, amire szükség van, a szükséges mennyiségben. Akkoriban azonban úgy érzem, hogy a Toyota kultúrája a nyereséges autók minél nyereségesebb gyártásáról és szállításáról szólt.”
IV. 2. Termékközpontú irányítás (TNGA, vállalaton belüli rendszer és mesterpilóta).
„Készítsünk egyre jobb autókat. E szavakon felbuzdulva a Toyotánál végrehajtott reformjaim arra irányultak, hogy a vállalat fókuszát a profitról a jobb autók gyártására helyezzük át – vagyis olyan vállalatot hozzunk létre, amelynek működése a termékek köré összpontosul. Ezeket a reformokat három pillérre alapozták. Az első, amibe belevágtunk, a TNGA volt. Egy autó alapvető képességeinek – vezetés, kanyarodás és fékezés – magas szintű biztosítása kifinomult platformot igényel. Sajnos egy új, közös platform létrehozása korántsem egyszerű. A vállalat legnehezebb időszakában, amikor a pénzügyi válság miatt veszteségesek voltunk, és az eladások stagnáltak, mindenki összeszorította a fogát, és mindent beleadott, hogy elkészítse a leghatásosabb fegyverünket: a TNGA-t. A TNGA nagymértékben átalakította termékeinket. Új életet lehelt az olyan régóta piacon lévő modellekbe, mint a Crown és a Corolla, valamint újjáélesztette az olyan sportautókat, mint a 86, a Supra és a GR Yaris. A közös platform használata lehetővé tette számunkra, hogy csoportstratégiát kövessünk, és a termékeket csoportként, nem pedig egyedi ajánlatokként fejlesszük, hogy kielégítsük az egyre változatosabb vásárlói igényeket. Úgy vélem, a TNGA tette mindezt lehetővé. A második pillér a vállalaton belüli rendszerünk volt. A Toyota teljeskörű járműkínálatot biztosít, amely minden lehetséges igényt kiszolgál az ügyfelek számára világszerte. A globális mesterterv korszakában azonban elvesztettük a teljes termékpaletta erejét, és kínálatunkat csak a volumeneket és bevételeket növelő termékek felé tereltük. Nem fogjuk megengedni, hogy ilyen helyzet még egyszer előforduljon. A házon belüli vállalati rendszer ezt az elkötelezettséget testesíti meg. Legyen szó sportkocsikról vagy haszongépjárművekről, teljes termékpalettával rendelkező vállalatként mindig lesznek olyan embereink, akik minden járműtípusért szenvedélyesen rajonganak és felelősek. Úgy vélem, hogy ezeknek a feltételeknek a megteremtése volt a vállalaton belüli vállalati rendszer valódi célja. Nem könnyű ellenállni a rövid távú volumenek és a nyereség csábításának. Ezért éreztem szükségét annak, hogy olyan embereket és szervezeteket hozzunk létre, amelyek elsősorban azokra az autókra összpontosíthatnak, amelyekre a Toyotának és a világnak valóban szüksége van. Az utolsó elem pedig egy olyan vezető, aki a végső tekintélyként szolgál. Még ha magam mondom is, úgy vélem, hogy ez az, ami a Toyotának megvan, a fő vezető személyében, és ami más autógyártókból hiányzik. Ez azt jelenti, hogy felelősséget vállal a világba küldött termékekért. Még ha a fejlesztőcsapat keményen dolgozott is valaminek az elkészítésén, ha nem érzem, hogy az egy Toyota vagy Lexus, akkor egyértelműen azt mondom: Nem. Morizo, a mesterpilóta, a Toyota elnöke. Miután egyszerre viseltem ezt a három kalapot, büszkén mondhatom, hogy mindaz a genba munka, amit a kollégáimmal együtt a 14 év alatt végeztem, ma a Toyota termékeiben testesül meg. Úgy vélem, ezt jelenti egy olyan vállalatot vezetni, amelynek középpontjában a termékek állnak. Készítsünk egyre jobb autókat. Eleinte senki sem értette, miről beszélek. A Toyotán belül azt mondták: ’Konkrét specifikációkat kell adnod’, míg kívülről azért kritizáltak, mert még számszerű célokat sem tudtam kitűzni. Akkoriban, ha konkrét példákat mondtam volna az ’egyre jobb autókra’, a vállalaton belül az emberek már nem gondolkodtak volna önállóan, és azt hiszem, nem hoztuk volna létre a jelenlegi, teljeskörű globális termékpalettánkat. Az emberek gondolkodási és ötletelési képességének tiszteletben tartása – úgy érzem, ez is valami olyasmi, amit a TPS megtanított nekem.”
IV.3. Személyzeti reformok (vezetői struktúra és a munkaadók és a vezetők közötti megbeszélések)
„Ami a Toyotát fenntartó embereket illeti, én is a vezetői reformokra és a munkavállalói kommunikációra fordítottam energiáimat. Ez a munka sok időt és erőfeszítést igényelt, mégis az a vágy sarkallt, hogy a következő generációnak ne kelljen ugyanazokkal a nehézségekkel szembenéznie, mint nekem. Először is, a vezetőségi oldalon, a Toyotánál a múltban az volt a szokás, hogy az elnökök 62 éves korukban lépnek hivatalba, de én tíz évvel korábban, 52 évesen vállaltam el ezt a szerepet. Akkoriban 80 vezetőnk volt, 70 tanácsadóval és vezető tanácsadóval együtt, összesen 150 fővel, akik mind idősebbek voltak nálam. Bár a vezető munkatársak egy része bátorított és támogatott engem, biztos vagyok benne, hogy sokan nem örültek annak, hogy egy fiatalabb elnök kinevezésével megtört a precedens. Ilyen körülmények között úgy éreztem, hogy a Toyota átalakításához felülről kell kezdenem, és úgy döntöttem, hogy csökkentem a vezetők számát és rangját. Ma 14 vezetőnk van, tanácsadók és vezető tanácsadók nélkül. A cél az, hogy a Toyotát olyan vállalattá tegyük, ahol a munka nem a címek, hanem a szerepek körül forog. A címek hierarchiát teremtenek, és ha ez túl messzire megy, a dolgozók elveszítik önállóságukat, és csak arra várnak, hogy felülről jöjjön az utasítás. Ezzel szemben én úgy éreztem, hogy a szerepek igazságosságot teremtenek, kihozzák az egyes emberek gondolkodási és cselekvési képességét. Ezért kellett megváltoztatnom a vállalatot, hogy a címek helyett szerepek alapján működjön. Miután megküzdöttem az ’alapító családtag’ címemmel járó előítéletekkel, ezt tekintettem személyes küldetésemnek. Ezután a munkavállalókkal való kommunikációról szeretnék beszélni. Kérem, nézzék meg a következő videót. A vállalat a dolgozók boldogságára törekszik, a dolgozók pedig a vállalat növekedésére vágynak. Ezt a közös alapot a Toyota dolgozói és vezetősége egyaránt fenntartja. A munkavállalókat családtagnak tekintem, a munkaügyi és vezetői megbeszéléseinket pedig családtagok közötti beszélgetéseknek. Az apa feladata, hogy megdorgálja a gyerekeket, amikor rossz útra térnek. Ezzel a gondolkodásmóddal 14 év alatt igyekeztem minden egyes munkavállalóval szemtől szemben beszélgetni. Ebben egyáltalán nem volt hamisság. Örültem, nevettem, sírtam és komolyan szidtam. Ennek eredményeképpen úgy érzem, hogy a Toyota munkaerő és a vállalatvezetés közötti párbeszédek drámaian megváltoztak. Ahelyett, hogy csupán a saját érdekeinket képviselnénk, a japán autóiparban dolgozó 5,5 millió kollégánk érdekeinek figyelembevételére szolgáló platformmá váltunk. A monozukuri az emberek fejlesztéséről szól. Úgy vélem, ez is a TPS egyik alapelve.”
IV.4. Nincs visszaút
„Amikor válsággal vagy problémával szembesültem, mindig a genbához fordultam. Az ott látott, hallott és tapasztalt tények és realitások alapján döntöttem el, hogy milyen utat válasszon a Toyota. Továbbra is az egyre jobb autók gyártását szorgalmaztam. Úgy vélem, ez tükrözi a TPS lényegét: a folyamatos fejlődésre való törekvést. Ennek eléréséhez olyan embereket kell kinevelnünk, akik megtestesítik a Toyota filozófiáját, készségeit és magatartását. A Toyota korábban egy erősen bürokratikus vállalat volt, ahol a hatalom egy kis csoportnyi ember kezében volt, akik bizonyos címeket viseltek, és a döntéseket a központi irodákban hozták meg, nem pedig a genbában. Amióta a vállalathoz csatlakoztam, nem tudtam nem megkérdőjelezni, hogy a Toyota mindig is ilyen volt-e. Azt hiszem, ez abból a vállalati kultúrából eredt, amely gyökeret vert a hatalmas szervezetben. Csináljunk egyre jobb autókat. Törekedjünk arra, hogy a legjobbak legyünk. Dolgozzunk valaki másért magunk helyett. Eleinte senki sem vette komolyan a szavaimat és tetteimet, mégis ezek rezonáltak leginkább a genba embereire. Az egyes genba dolgozók saját kezdeményezésre kezdtek el gondolkodni és cselekedni. Úgy vélem, csak akkor alakultak át termékeink és a Toyota, amikor az emberek megváltoztak. A mai Toyotában a hatalom egy olyan genbán nyugszik, amely saját maga gondolkodik és cselekszik. Mindenekelőtt ezt akartam helyreállítani. Ha azonban nem vigyázunk, akkor ez a genba által vezérelt vezetési stílus gyorsan visszafordulhat olyan irányítási stílusba, ahol a központ irányít. Folyamatosan attól félek, hogy miután annyi időt és energiát fordítottunk a Toyota átalakítására, a vállalat visszaeshet bürokratikus múltjába. Mire ezt mindenki megérzi, már túl késő lesz. Soha nem fogom hagyni, hogy a Toyota visszatérjen a bürokratikus múltjához. Ezért kell folytatnom a harcot. Ahogy a TPS-ben a fejlődés soha nem ér véget, úgy a Toyota lényegének visszaállításáért folytatott harc is véget nem érő. Ezzel a gondolattal szeretném befejezni az előadásomat. Köszönöm megtisztelő figyelmüket!”
