Akio Toyoda a életútján keresztül mutatja be az alapokhoz való visszatérés fontosságát
A Toyoda család első olyan tagja volt, aki egyszerű munkavállalóként csatlakozott a vállalathoz, kezdetben a gyártósoron dolgozott, majd a legváltozatosabb területeken tapasztalatot szerezve értette meg a vállalat működését, azonosította a fejlődési pontokat, és jelölt ki új víziót a vállalat számára a gyökerek és az eredeti alapértékek megőrzése mellett. Irányítása alatt a Toyota a világ legnagyobb, legnyereségesebb, legzöldebb és leginnovatívabb autógyártójává vált. 2023-ban mégis eggyel hátrébb lépett, az ügyvezető elnöki feladatokat átadva a Lexus és a TOYOTA GAZOO Racing addigi elnökének, Koji Satonak, hogy innentől az igazgatótanács elnökeként folytassa munkáját. De hogy kicsoda az iparági szakértők által az autóipar egyik legnagyobb hatású, vizionárius vezetőjének tekintett, rajongói által pedig az utolsó igazi ’car-guy’, azaz autórajongó autós vállalati vezetőjeként tisztelt Akio Toyoda? A Genba (a hely, ahol a dolgok történnek, azaz autóipari kontextusban a gyártó üzem) tekintélyének visszaállításáért folytatott harcáról szóló minap tartott beszédében Akio Toyoda maga meséli el életútjának legfontosabb állomásait, egy-egy videóban pedig egykori kollégái, főnökei is mesélnek róla. Kérjük az olvasókat, hogy csatolják be az öveket, tanulságos utazás lesz.
Január 13-án Akio Toyoda elnök Tokióban 200 vállalati vezető és vezető előtt tartott előadást „Mit jelent nekem a TPS (Toyota Production System, azaz Toyota Termelési Rendszer) – A Genba tekintélyének visszaállításáért folytatott küzdelem” címmel. A Toyota ikonikus cégvezér az NPS Menedzsment Intézet, a mérföldkőnek számító 40. évfordulóját ünneplő gyártóvállalatok szervezetének közgyűlésén beszélt. Az NPS a New Production System, azaz Új Termelési Rendszer rövidítése. Az NPS egy olyan menedzsment-megközelítés, amelynek középpontjában a hatékony gyártás áll, amely rugalmasan és gyorsan alkalmazkodik a környezeti változásokhoz. A Menedzsment Intézet Mikiya Kinoshita (Ushio Inc.), Kagetami Kawasaki (Oiles Corporation) és Masahito Hoashi (Kibun Foods Inc.) vezetésével indult, mint független kutatócsoport, amelynek célja az Új Termelési Rendszer megalapozása. A TPS-t olyan menedzsmentfilozófiának tekintik, amely az autóiparon kívül más ágazatokban is alkalmazható, ezért az intézetnek jelenleg több mint 45 tagvállalata van, vagyis iparáganként egy-egy. 1982-ben Taiichi Ohno – a Toyota Motor Co., Ltd. egykori alelnöke, aki kodifikálta a TPS-t – lett az intézet első főtanácsadója. Tavaly a Toyota vezető munkatársa, Shigeki Tomoyama lett a negyedik személy, aki ezt a szerepet betöltötte. Akio Toyoda elnök a TPS-t nem pusztán az üzemek termelékenységének növelésére szolgáló eszköznek tekinti, hanem személyes vezetési filozófiájának. Megosztotta az útjának történetét, a TPS-sel való első találkozástól az elnökké válása után megvívott csatákig. Alább ez a magával ragadó beszámoló olvasható.
Az NPS Menedzsment Intézettel való találkozás
„Üdvözlök mindenkit! Akio Toyoda vagyok. Először is szeretnék imádkozni azokért, akik a közelmúltban a Noto-félszigeti földrengésben életüket vesztették, és szeretném kifejezni mély együttérzésemet mindazoknak, akiket a katasztrófa érintett. A japán autóiparban dolgozó 5,5 millió emberrel együtt azon fogok dolgozni, hogy az emberek minél hamarabb visszatérhessenek mindennapi életükhöz és mosolyogjanak. Az NPS Menedzsment Intézettel való első találkozásom több mint 20 évre nyúlik vissza, 1999-re. Amikor először vettem részt egy közgyűlésen, Nanpachi Hayashi vitt magával, aki egykor az intézet egyik tanácsadója volt. Még mindig élénken emlékszem, hogy lenyűgözött Kikuo Suzumura azon képessége, ahogyan le tudta kötni a hallgatóságot, miközben infúzióra kötve folytatta előadását. Soha nem gondoltam volna, hogy én magam is ezen a színpadon fogok állni. Őszintén szólva most is hihetetlen. Ma szeretném megosztani az utam történetét, a TPS-sel való első találkozástól az elnökké válásom után megvívott csatákig.”
I. Ki vagyok én?
I.1. Autók és sport (kisgyermekkortól az iskoláskorig)
„Bevezetésként először is szeretnék egy kicsit mesélni magamról. 1956-ban születtem a Toyoda család legidősebb fiaként. Abban az időben apám, Shoichiro, a Toyota egyik igazgatója volt. Apám mindenféle autót hozott haza, és ezek a mindennapi életem állandó részévé váltak. Van egy emlék ebből az időszakból, amit soha nem fogok elfelejteni. 1966. május 3-a volt. A 3. Japán Nagydíjat a Fuji Speedway-en rendezték. Apám elvitt a versenyre a tizedik születésnapomra ajándékba. Az ajándék a gyors autók és a zajos motorok voltak, és a velük foglalkozó menő felnőttek nyomon követése. Ez váltotta ki belőlem az autók iránti szeretetemet. Visszatekintve, talán apám legnagyobb ajándéka az volt, hogy megteremtette bennem „Morizo, az autós fickó” eredetét. Ez idő tájt azonban a Toyota árnyéka tartósan jelen volt az életemben, és az alapító család elkényeztetett gyerekének bélyegeztek.”
I.2. A döntés, hogy csatlakozom a Toyotához
„Az egyetem elvégzése után egy amerikai befektetési banknál dolgoztam. Amellett, hogy meg akartam tanulni, hogyan áramlik a pénz a világban és a legújabb pénzügyi technológiákat, a Toyotától független, önálló életet is kerestem. Így jutottam el odáig, hogy ezt az utat választottam. Mégis, még ott sem tudtam elkerülni, hogy az emberek ’a Toyota hercegét’ lássák bennem. ’Ki vagyok én?’ Ez a kérdés egyre nagyobbra nőtt bennem. Ha nem volt mód arra, hogy elmeneküljek előle, megpróbáltam szemtől szemben felvenni a kapcsolatot a Toyotával. Ezáltal talán felfedeznék néhány nyomot arra vonatkozóan, hogy ki is vagyok valójában. Ez volt a gondolkodásmódom, amikor úgy döntöttem, hogy csatlakozom a Toyota Motor Corporationhöz. Apám, aki akkoriban a vállalat elnöke volt, csak egy dolgot tudott mondani: ’A Toyotánál senki sem akarja, hogy alatta dolgozz.’ Amikor elkezdtem dolgozni, gyorsan rájöttem, hogy teljesen igaza volt. Bárkiről, aki közel került hozzám, azt gondolták, hogy biztosan az elnök fiának a kegyeit próbálja elnyerni. Másrészt viszont nem lehettek túl szigorúak velem, mert attól féltek, hogy apámhoz is eljut ennek a híre. A Toyotánál dolgozó emberek szemszögéből csak problémának tűnhettem. Mielőtt észbe kaptam volna, olyasvalaki lettem, akivel az emberek inkább nem akartak kapcsolatba kerülni – egy érinthetetlen.”
I.3. Találkozás a TPS-sel
„Mindezek ellenére volt egy hely, ahol megnyugvást találtam: a Motomachi üzem, ahová először beosztottak. A Motomachi összeszerelő részleg, a megmunkáló részleg és a személyzet, valamint a Toyota Termelési Rendszer (TPS) megismerése erkölcsi támaszt jelentett. Amikor csak időm engedte, meglátogattam a genbát, hogy megkeressem, hogyan tudnék részt venni a munkában. Egy nap néhány genba alkalmazott, aki látta, hogy ezt teszem, épített nekem egy kerékpárt, hogy közlekedhessek a telephelyen, három talált törött kerékpárból összerakva. Soha nem fogom elfelejteni, mennyire örültem annak a pillanatnak. A Motomachi üzem genba emberei nem alapító családtagként, hanem emberként, egy újabb újoncként kezeltek. Miért is van ez így? Azt hiszem, azért, mert a TPS mentalitás szilárdan gyökeret vert a genba személyzet körében. ’Láttad már a saját szemeddel a dolgokat?’ ’Mik a tények?’ Miközben továbbra is abban reménykedtem, hogy az emberek meglátják az igazi énemet, ez a TPS által vezérelt perspektíva és életmentalitás pontosan az volt, amit kerestem.”
„Ezen a ponton szeretnék megosztani egy videót:”
„Nanpachi Hayashi ajánlására a Műveletirányítási Fejlesztési Osztályra – a TPS központjába – költöztem, hogy szigorú TPS-gyakorlati képzésen vegyek részt. Úgy vélem, hogy a mélyen gyökerező TPS filozófiám, készségeim és magatartásom az, ami később lehetővé tette, hogy a Toyota felelőseként betöltsem a szerepemet. Mint tudják, a TPS két pillére a Just-in-Time koncepció és a jidoka, vagyis az ’automatizálás emberi közreműködéssel’. A Just-in-Time az átfutási idők minimalizálását jelenti, míg a jidoka annak biztosítását, hogy a genba műveletek úgy legyenek beállítva, hogy rendellenességek észlelésekor leálljanak. Valójában úgy vélem, hogy az, hogy tudjuk, mikor kell leállni, olyan készség, amelyre a vállalat vezetőjének különböző üzleti helyzetekben szüksége van. Elnöki ciklusom alatt számtalan döntést hoztam. A japán nyelvben a ’döntés’ szót olyan karakterekkel írják, amelyek a következőt jelentik: ’elhatározás, hogy leállítom’. És valóban, sok döntésem másoknak is fájdalmat okozott, például a NUMMI-ből – a GM-mel közös vállalatunkból – való kilépés, az F1-ből való kivonulás, az ausztráliai termelés megszüntetése és a Toyota Motor East Japan Higashi-Fuji üzemének bezárása. Egy dolog minden esetben igaz volt: a döntéseimet úgy hoztam meg, hogy a saját szememmel és fülemmel láttam és hallottam a genbában, hogy elképzeltem a munkahelyekre és a szenvedő emberekre gyakorolt hatást. Hiszem, hogy a felső vezetés egyik kulcsszerepe annak eldöntése, hogy mikor van itt az ideje kilépni. Bárki hozhat olyan döntéseket, amelyek azonnali elismerést hoznak. Csak egy olyan vezető, aki kész felelősséget vállalni, dönthet úgy, hogy a jövő nemzedékek érdekében felhagy valamivel. A genba megértésének és elképzelésének képessége lehetővé teszi, hogy valaki teljes felelősséget vállaljon, azaz határozott döntést hozzon. ’Láttad a dolgokat a saját szemeddel?’ ’A genba ismerete mindent felülmúl.’ Amit a TPS-ről a Motomachi üzem- és üzemirányítási fejlesztési részlegnél tanultam, azóta a vezetési filozófiámmá vált. Ennek eléréséhez azonban jelentős akadályok leküzdésére volt szükség. Az első, ami az utamba állt, a termelés és az értékesítés – nevezetesen a régi Toyota Motor és a Toyota Motor Sales – közötti fal volt.”
